展開這篇文章的討論之前，先來聽這樣一個故事：

小區樓下有一家水果店，40平左右的店面，賣的是超市里常見的水果，老板負責聯系批發商進貨，老板娘負責收銀和日常打理?？此坪芷胀ǖ囊患摇胺蚱薜辍?，卻有著不尋常的生意經：每當有顧客進店時，老板娘總會主動去加微信，然后拉入水果店的微信群。

老板娘的經營策略并不復雜，時不時來一場“朋友圈集贊拿特價”的活動，在朋友圈分享一些美容養顏的“食補攻略”，以及每周六晚九點固定的“微信群限時秒殺”。別人家的進口水果可能一天都賣不出去幾斤，這家店在微信上卻是整箱整箱的賣。

可能在這家老板娘的認知里，并沒有社群運營、社交裂變、粉絲經濟等概念，卻成功的將微信的流量轉化成了銷量。

結合線下零售行業的轉型來看，從門店+電商的二元模式，到線上線下融合的智慧零售，一條清晰的線索還是跟著流量走。那么有著10億用戶規模的微信，注定是零售商們無法忽略的金礦，由此衍生出的零售模式，大抵可以稱之為“社交零售”。

在騰訊智慧零售聯合BCG發布的《新時代的中國消費者互動模式》中，不僅確認了“社交零售”的說法，甚至嘗試給出了如何借助移動社交促進銷售轉化的方法論。在線下成本趨高，電商紅利期已過的背景下，社交零售注定會成為話題的焦點。

社交紅利的誘惑

社交+零售不算是新事物，以至于在2018年的營銷關鍵詞中，“社交裂變”應該是權重最高的選項。

年初直播答題的“撒幣游戲”中，幾家直播平臺上演了“復活碼”的運營策略，鼓勵用戶將復活碼分享到微信、微博等社交網絡，進而完成低成本的拉新。

緊接著是新世相、網易云課堂的在線課程，原本99元的付費課程，分享給好友后可以獲得29元的分成，頻頻在一夜之間刷爆朋友圈……

如果社交裂變僅僅是在營銷層面，吸引力無疑要大打折扣，但隨后越來越多的人意識到：社交網絡早已是線上最大的流量池，不只是拉新神器，在銷售轉化率上遠比傳統方式領先一個身位，并且已經在一些行業做出了示范。

2017年11月創立的瑞幸咖啡，不到一年時間里成為國內僅次于星巴克的咖啡連鎖品牌。如此快速的擴張和“裂變拉新”不無關系，瑞幸咖啡在今年年初上線了“贈杯”活動，老客戶買完咖啡后可以通過微信免費贈送給好友，在很長一段時間內實現了環比翻番的用戶增長。

水果店老板娘的做法本質上和瑞幸咖啡的營銷套路無二，前者沒能總結出一套翔實有趣的方法論，卻也揭示了這樣的道理：社交裂變的價值并非在于流量，流量只是結果，有價值的是用戶關系鏈。水果店老板歲沒有理論支撐，自然懂得綁定社交關系鏈的重要，身邊人購買頻次的增加可以提高口碑和用戶信任，進而提高產品銷量和生命周期。

不同于淘寶、京東這樣中心化的流量平臺，品牌方辛苦積累的流量，很可能被平臺拿走，畢竟在流量成本越來越貴的情況下，電商平臺已經出現了流量向頭部品牌的聚集效應。微信運營有著不一樣的邏輯，攢來的流量都是自己的，等同于構建了自己的流量池，將這些流量轉向線上，還是用于提高復購率，品牌方有著自由選擇的權利。

也就不難理解社交紅利的本質，社交關系是互聯網時代最大的護城河，尤其是對零售商而言，促進銷量轉化的核心在于社交關系鏈的打通。

騰訊給出教科書

2014年到2017年的三年時間里，騰訊沒有表現出插手零售的打算，卻相繼完成了微信公眾號、微信小程序、微信支付、朋友圈廣告、企業微信等基礎設施。到了2018年，騰訊智慧零售戰略合作部發布了智慧零售七大工具，上述五大基礎設施悉數在列，以及騰訊云和泛娛樂IP。

當騰訊自己也在籌謀智慧零售時，如何看待社交零售就成了無法避免的問題，分銷模式顯然不是騰訊想要的答案，去年8月份永久封殺環球捕手和云集微店就是明證。但在《新時代的中國消費者互動模式》的報告中，“社交零售”有了新的定義：

1、主張多元化模式。

社交在零售環節中的使命是連接用戶，報告指出了社交零售的三種模式：一是購物助手，即為顧客提供商品、活動信息，以及便利服務；二是話題專家，組建高粘性移動社群，發布高質量內容 ；三是私人伙伴，給予消費者私密專屬的社交體驗。

其中的關鍵詞是互動、價值創造和場景，社交的價值在于零售商和用戶的溝通渠道，不同的品類和品牌找到不同的服務場景，本質上則是為用戶創造價值。

2、提倡精細化運營。

報告中對社交零售的理解是，品牌商和零售商從內容質量差、功利性強、缺乏個性關懷等痛點中跳出來，過渡到與用戶建立良好互動、提升社交粘性上。

可以歸結為精細化運營的四個舉措：深挖目標客群，準確把握品牌相關的場景落位；有效的內容管理，不斷進行差異化、個性化裂變；規范化互動運營，自然完成導流、轉化和推薦；建立顧客運營中樞，打造專業化團隊。言外之意，傳統的微商模式已經行不通了，需要的是場景化、精細化的運營。

3、推崇數字化手段。

報告中列舉了這樣一個實踐案例：在加微信的環節上，有些品牌會關注顧客的朋友圈，卻很少存在點贊、評論等行為，某奢侈品品牌的做法是，密切關注顧客的朋友圈，主動與用戶就一些話題進行溝通，讀懂顧客的個性化需求，并提供針對性的私人服務。

復購率無疑就是考核標準，行業平均的復購率在5%—10%，某奢侈品品牌卻做到了10%—20%，復購率整整翻了一倍。其中的差別就是基于數字化手段的規?；芾?，行業平均10%的復購率對導購個人能力有很大依賴，某奢侈品品牌建立了專業化的話題制造、內容生產、顧客管理團隊，將個人能力轉化成系統能力。

誠然，報告中的“社交零售”并不是賣貨為主的電商型玩法，而是建立品牌方、零售方和顧客、潛在顧客的溝通方式，需要清晰定義和細分目標客戶，針對性的開發“交流場景”……想要抓住社交關系鏈也是有“代價”的。

那么問題來了，品牌商、零售商的社交零售計劃，當真和報告中的構想不謀而合嗎？對于嘗試挖掘社交零售紅利的班主們，或許應該研究下騰訊的“教科書”。

來源：Alter聊IT

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